خلاصه کتاب رهبری بحران – یان میتروف

مقدمه:

كتاب سه هدف عمده را در بر دارد:

  • كارايي و اثر بخشي رهبري بحران را مورد بررسي قرار مي دهد.
  • اهميت نقش رهبري بحران در سازمان ها را متذكر مي شود و مورد بررسي قرار مي دهد.
  • تلاش براي ارائه يك ساختار منسجم براي سازمان ها و افراد در برابر بحران را مورد توجه قرار مي ‌دهد.

در دنياي امروز به طور روزافزون همه چيز اثر هاي متقابلي بر يكديگر دارند اما با اين حال در طراحي و مديريت سازماني ، آنها مانند يك ماشين خودكار در نظر گرفته مي شوند. ماشين ها اين خاصيت بارز و اصلي را دارا هستند كه مي توانند به اجزاي مستقل كوچك تري تبديل شوند.

پژوهش ها بیانگر برخي از برتري هاي خاص در طراحي سازمان هاي پا برجا مي باشد. ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه داراي يك ساختار پيچيده، ، مستقل و مرتبط است و تمام ابعاد ها در طراحي اين ساختار در نظر گرفته شده است.

آلبرت انيشتين: همان قوه تفكري كه مسائل اوليه ما را ايجاد مي كند، نمي تواند براي حل آنها مورد استفاده قرار گيرد.

(این کتاب توسط مهندس لایق مدیر عامل محترم شرکت رانیر خلاصه شده است و جهت نشر در اختیار سایت یادداشتهای ما قرار گرفته است. از ایشان و همه دوستانی که در ارائه خلاصه کتابهای مفید ما را یاری می کنند سپاسگزار هستیم)

لینک کتاب در GoodReads

فصل اول – افراد ، تكنولوژي ها و بحران ها

تكنولوژي به افراد امكان انجام كارهايي كه توانايي آن را ندارند مي دهد. اساسي ترين علتي كه انواع تكنولوژي را وارد جوامع انساني نمود ، تقويت حواس پنج گانه در انسان مي باشد.

به طور خلاصه تكنولوژي به انسان اجازه مي دهد كه بر محدوديت هاي زماني ، مكاني ، اقليمي و جسماني غلبه كند. همچنين تكنولوژي ها اجازه مي دهند كه از محدوديت هيا طبيعي ذخني و شناختي فراتر رفت.

تكنولوژي انسان ها را در هر شرايط عملياتي خطرناك و مشكل حمايت و حفاظت مي كنند.

يك بحران بزرگ زماني رخ مي دهد كه بين افراد سازمان ها و تكنولوژي ها اختلال و بي نظمي ايجاد شود. يك بحران بزرگ بيانگر مجموعه اي از باورهاي نادرست درخصوص افراد ، تكنولوژي و سازمان ها است.

افراد از نظر شخصيتي و مهارتي بسيار متفاوت هستند. اين تفاوت ها شامل شيوه هاي تصميم گيري ، شخصيت اصلي ايشان ، چگونگي واكنش و كنترل حوادث ، چگونگي ساماندهي ساختار هاي تدافعي و كنترل پاسخ به افراد ، كنترل خشم و شايد مهم ترين آن ها چگونگي بسط و توسعه اهداف عالي و انگيزه هاي معنوي مي باشد.

با وجود پيچيدگي هاي افراد به منظور تجزيه و تحليل آن ها ، افراد را از سه ديدگاه مهم مورد بررسي قرار مي دهيم:

  • شخصيت يا روش تصميم گيري آن ها
  • افراد چگونه حواث را كنترل كرده يا به آن واكنش نشان مي دهند ( يعني شيوه هاي مختلف كنترل حادثه)
  • حالات غير ارادي متفاوت آن ها

سازمان ها افراد را قادر مي سازند تا به صورت گروهي دست به فعاليت هايي بزنند كه به طور انفرادي امكان دستيابي به اهداف آن فعاليت وجود ندارد.

سازمان ها مواد خام را به خدمات و محوصلاتي كامل تبديل مي نمايند. آن ها اين عمل را با قرار دادن افراد در گروه هاي كاري مختلف انجام داده به طوري كه آن ها بتوانند در جهت يك هدف مشترك كار كنند.

حال اگر افراد پيچيده باشند ، سازمان ها نيز به نوبه خود چنين خواهند بود.

بحران ها را مي توان بر اساس چهار عامل زير مورد تجزيه و تحليل قرار داد:

  • انواع بحران: انواع متفاوت و مشخصي از بحران وجود دارد كه مي توان آن ها را در تعداد محدودي دسته بندي كرد. مجموعه خاصي از بحران ها كه مورد توجه يك سازمان هستند و در مقابل بحران هايي كه به شكل گرفتن آن ها اعتنايي نمي شود .
  • ساز و كار هاي بحران: شامل سيگنال هاي هشداردهنده اوليه ، سيستم هاي كنترل خسارت و سيستم ها ترميمي. عامل هشدار دهنده بسيار مهم است چون در واقع تمامي بحران ها قبل از وقوع به مدت طولاني سيگنال هاي هشدار دهنده را ارسال مي كنند و چنانچه اين سيكنال ها تشخيص داده شوند و عكس العمل خوبي صورت پذيرد از وقوع بسياري از بحران ها جلوگيري شده و بهترين شكل رهبري بحران اعمال مي گردد.
  • سيستم ها ي بحران : اين سيستم ها عبارتند از : اينكه چگونه يك سازمان ، ساماندهي مي شود ، چه تعداد سطح را در بر مي گيرد و چگونه منظم مي شود. آيا ساختار سازماني به گونه ای هست كه هدايت موتور بحران را تسهيل كند يا از آن جلوگيري نمايد. به عبارت ديگر اين ساختار است كه تعيين مي كند سيگنال هاي هشدار دهنده چگونه و با چه سرعتي در سازمان انتقال يابند. سيستم هاي بحران يا مهم ترين متغير هاي سازماني يعني فرهنگ يا شخصيت اصلي سازمان مرتبط مي باشند.
  • بنيان هاي بحران: بنيان هاي بحران بر روي همه موسسات و گروه های متفاوت و حتي جوامع به نحوي تاثير مي گذارند يا از آن ها تاثير مي پذيرند.

آنچه كه مديريت بحران را از رهبري بحران متمايز مي سازد اين است كه در رهبري بحران چهار عامل ذكر شده بايد قبل از بحران ، در حين بحران و حتي بعد از بحران مورد شناسايي قرار گيرند. مرحله قبل از وقوع در اين فرآيند شامل بررسي شرايط قبل از بحران به همراه بررسي نقاط ضعف و قوت يك سازمان است. اين مرحله به دنبال بسط و توسعه مهارت ها و توانايي هاي لازم جهت كنترل يك بحران است. مرحله ايجاد بحران شامل استفاده صحيح از اطلاعات مرحله قبل از وقوع بحران است. مرحله بعد از وقوع بحران شامل ارزيابي عملكرد بحران است به طوري كه مشخص شود طراحي و اجراي اقدام ها ي صورت گرفته در هدايت بحران هاي آينده موثر خواهد بود يا خير.

فصل دوم – عدم توفيق تفكر متعارف

مديريت بحران به طور اساسي واكنش پذير است و بحران ها را پيش از وقوع كنترل مي كند . در حالي كه رهبري بحران پويش گر است و سعي مي كند بحران ها را قبل از وقوع شناسايي كرده و سازمان ها را به طور منظم آماده سازد.

توانايي پذيرش تفكرات انتقادي ، بخش بسيار كوچكي از ” تفكر در موارد غير قابل باور” به شمار مي آيد كه نيازمند موارد زير است:

  • توانايي در كسب آگاهي و بحث در خصوص فرضيه هاي مختلف افراد درباره جهان و بررسي آن ها
  • توانايي ايجاد ارتباط بين وقايع؛ مثلا ايجاد تصويري كلي از هر چيز پيچيده
  • توانايي تفكر خارج از چهارچوب و انديشه هاي متعارف

اگر قرار باشد دوباره و از نو سازمان ها و موسسات را طراحي كنيم ، شانس بيشتري در پيش بيني و آمادگي در برابر بحران هاي آينده را داريم.

در تفكر متعارف در صورتي كه هر كدام از بخش ها به خوبي طراحي شوند و خوب عمل كنند كل سيستم به صورتي مناسب مديريت مي شود . از طرف ديگر در تفكر انتقادي اساس كار بر اين استوار است كه كل سيستم هميشه بيشتر يا كم تر از مجموع اجزاء تشكيل دهنده آن است.

در واقع اينكه هر كدام از بخش هاي سيستم به خوبي طراحي شوند و عمل نمايند تضمين نمي كند كه كل سيستم به خوبي كار كند. “تفكر انتقادي” يك مساله اساسي و مهم است چرا كه با اين موضوع كه يك سيستم پيچيده مي تواند به بخش هايي تقسيم شود به مقابله مي پردازد.

در هنگام بررسي بحران و اثرگذاري آن بايد به كل سيستم توجه داشته باشيد. در اين صورت بهتر مي توانيد متوجه علائم هشداردهنده ، قبل از وقوع بحران بشويد و اين به شما امكان مي دهد كه جلوتر بينديشيد و به دنبال آن عوامل تاثير گذار را پيدا كنيد.

با اتصال نقاط مرتبط ، يك سازمان اجرايي نه تنها مي تواند به آمادگي در برابر بحران بيانديشد، بلكه مي توانيد در خصوص نحوه رويارويي با بحران نيز بيانديشد. به اين ترتيب سازمان ميتواند كل سيستم را براي مقابله با بحران آماده نمايد.

فصل سوم – نقص سازمان هاي سنتي

عليرغم تمام تغييراتي كه سازمان ها در طول قرن بيستم و بيست و يكم داشته اند ، عملكرد ها و برنامه هاي اساسي ايشان و مهم تر از همه حتي طرز نگرشي كه براساس آن استوار هستند كماكان مربوط به قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم مي باشد. سازمان های امروزي هنوز در دوران انديشه هاي ماشيني و قديمي قرار دارند.

بدون كنترل صحيح مالي شركت ، هيچ شركتي وجود نخواهد داشت. به اين معنا كه هرچيزي كه اساس مالي شركت را تهديد كند. نگراني بزرگي محسوب شده و راه حل هاي قوي و هميشگي را مي طلبد با اين وجود مسائل زيادي به نظر مي رسد و مهم ترين آن ها اينكه چقدر طول مي كشد تا سازمان هاي امروزي بفهمند كه براي پاسخ صحيح و موثر نسبت به بحران ها بايد ساختار اصلي و اجرايي خو را تغيير دهند؟ اينكه اگر سازمان هاي امروزي بخواهند به طور موثر و جدي در مقابله با بحران ها واكنش نشان دهند چه ساختار جديدي نياز است ؟

مسئول بحران: براي اينكه سازمان هاي امروزي بتوانند به بحران ها پاسخ دهند نياز به يك مسئول بحران دارند. سازمان ها به آموزش در برابر بحران و مراكز كشف علائم آن نياز دارند. در ميان اهداف اصلي اين گونه مراكز مي توان براي جلوگيري از بحران هاي بالقوه و عواقب غير قابل تصور آن ها، به كنترل مداوم علائم هشداردهنده در سرتاسر دنيا اشاره نمود.

يك كار مهم در مراكز آموزش بحران، مطالعه مواردي است كه در گذشته اتفاق افتاده است. اين كار به منظور خلاصه كردن درس هايي است كه از اين اتفاق ها مي گيريم و اين براي اطمينان از به كارگيري درس ها به صورت عملي در برابر بحران هاي احتمالي آينده توسط سازمان ها مي باشد. درك اين موارد شامل آموزش زمان ، مكان و علت بحران هاست و اينكه چه چيزي احتمال وقوع حوادث يا اثر آن ها را كاهش مي دهد. هرچند كه جلوگيري از تمام بحران ها غير ممكن است. اما آمادگي در برابر بحران ها سرعت پاسخگويي را افزايش مي دهد. آمادگي در مقابل بحران ها از نظر اقتصادي باعث كاهش هزينه ها شده و اثر هاي رواني آن ها را نيز كاهش مي دهد.

رهبري بحران از حوالي سازمان به سمت مركز آن در حركت است.

تصورها غلط:

  • سازمان نوعي ماشين است به اين معني كه مي توان آن را به بخش هاي مختلف تقسيم كرد ( برمبناي بخش ها، عملكرد ها ، طبقات) ، به طور خلاصه سازمان چيزي نيست جز مجموعه اي از بخش هاي مختلف.
  • به محض اينكه مشكل جديدي در سازمان بروز كند، بخش هاي جديدي را مي توان بدون تغيير در ساير بخش ها به سازمان اضافه نمود.

فصل چهارم – ايراد واكنش هاي سنتي

نتايج حاصل از مطالعات نشان مي دهد كه بحران ها صرفا اتفاق نيافتاده اند بلكه بر اساس ديدگاه چارلز پرو بسياري از بحران ها درون سيستم پيچيده اي كه ما به وجود آورده ايم، تعبيه شده اند.

براي شناخت بحران ها نياز به تحقيق و تفحص زيادي داريم. عدم اطمينان و قطعيت سبب آشفتگي شديد مي شود كه اين مورد بخش اساسي هر بحراني است. هيچ كس به طور قطع نمي داند كه اگر به بحران كنوني به خوبي رسيدگي نشود، بحران هاي زنجيره اي بعدي چگونه روي خواهد داد. سوال مهم اين است كه چگونه يك شخص مي تواند يك اتفاق را هم از نظر فني و هم از نظر اخلاقي هدايت كند و نه مديريت كه اين يكي از ضروري ترين جنبه هاي تمام بحران هاست.

پخش تصاوير توسط رسانه ها اثر تخدير كننده دارد و بيننده را محدود مي كند و تقريبا وي را از نظر عاطفي و اخلاقي در بر مي گيرد. نكته اساسي اين است كه رسانه ها با اين كار بيننده را تحت كنترل در مي آورند نه اينكه وي را آگاه كنند.

موسسات دولتي و خصوصي كه با بحران رو به رو هستند به منظور دفاع در برابر اين مقوله و آگاهي دادن به مردم سعي مي كنند تا از موارد واقعي و عيني و آمار به دست آمده استفاده كنند ، به جاي آنكه علت وقوع آن يا روش هاي كنترل را بيان كنند. اين مساله باعث مي شود كه افكار عمومي به موسسات با ديد منفي نگاه كنند. از طرف ديگر رسانه ها به شدت از موارد خاص اتفاق افتاده و آمار مربوط به آن ها استفاده مي كنند تا به اين وسيله احساسات و عواطف مردم را تحت تاثير قرار دهند و عليه موسسات و در كنار مردم قرار بگيرند.

موسسات بسيار راحت تر و سريع تر در دادگاه افكار عمومي محكوم مي شوند تا در دادگاه هاي رسمي علاوه بر اين آستانه محكوميت در افكار عمومي بسيار پايين تر است تا در دستگاه هاي دولتي. هنگامي كه شخص يا سازماني به عنوان ” عامل بد ” شناخته مي شوند، از بين بردن اين برچسب بسيار مشكل است.

با توجه به تاخير در ارائه مطالب لازم توسط مقام هاي اجرايي و دولتي، ما تحت تاثير مطالب منفي رسانه ها و نظر ها قرار مي گيريم. علاوه بر اين، اين مطلب و نظر ها تقريبا هميشه به وسيله ” اطلاعات برملا شده ” فورا انكار مي شوند. در نتيجه سازمان ها بيشتر در بحران هاي جديد و بدتر فرو مي روند به عبارت ديگر، يك واكنش زنجيره اي از پيامدهاي بعدي بحران ها.

به طور معمول شركت ها و سازمان هاي در گير در بحران يكديگر و حتي مصرف كننده به خاطر بروز بحران سرزنش مي كنند. همچنين به علائم هشدار دهنده زود هنگام از سازمان ها و شركت ها و مراكز صنعتي نيز توجه چنداني نشان داده نمي شود يا كم اهميت جلوه داده مي شوند. درس هاي برگرفته از بحران هاي گذشته توسط رسانه ها تنها بزرگ جلوه داده مي شوند. اما با غفلت و فراموشي روبه رو مي گردند. در نتيجه این استدلال كه بحران هاي كنوني غيرعادي و ناهنجار هستند رد می شود.

از جمله عوامل ديگر دلالان و ساير سهامداران كليدي هستند كه طي عملياتي به منظور نجات خودشان، سازمان را نتوقف مي كنند. اين عوامل مي تواند در رهبري بحران اختلال و يا شروع بحران را تسريع نمايد.

تحقيقات و مطالعات مشابه در مورد بحران ها نشان مي دهد كه هر سازمان بايد براي تاييد يا رد ” حقايق مربوط به بحران ها ” يك مامور تحيقيق و بازرسي استخدام نمايند. بايد ” حقيقت كامل اما زشت ” هرچه زودتر پيدا شود، تا زماني كه هنوز تعادل نسبي ميان اعتبار و كنترل سيستم وجود دارد.

سازمان ها تقريبا هميشه در آخر كار مسائل مربوط به بحران ها را به نتيجه مي رسانند و كاري كه بايد را از ابتدا انجام دهند در پايان انجام مي دهند. يك واكنش زنجيره اي از بحران هاي پشت سرهم به دليل وجود تضاد هاي داخلي كه توسط رسانه ها برملا خواهد شد ، روي خواهند داد. اظهارات شركت و مقام هاي مسئول سازمان تقريبا هميشه به سرعت نوسط رسانه ها دنبال مي شوند و مدارك داخل شركت كه با اظهارات تناقض داشته باشند توسط رسانه ها آشكار خواهند شد. در نتيجه صلاحيت و شايستگي سازمان ها تنزل پيدا مي كند. لذا سازمان ها بايد تا حد ممكن حقايق را ارائه دهند تا از صدمه هاي زيان بار كاسته شود.

نتيجه اينكه اگر بحران هاي غير قابل تصور خيلي بد نباشند، چگونگي واكنش يك سازمان مي تواند آن را بدتر كند.

فصل پنجم – افزایش حوادث غير طبيعي: خلاصه اي از سوابق بحران ها

بحران هاي گذشته نخست به دليل حوادث طبيعي نظير بلاهاي طبيعي يا آثار ناشي از جنگ بود. در حالي كه بحران هاي امروزي به دليل آثار ناشي از تكنولوژي مدرن و جديد مي باشند. اولين بحران ها معمولا به صورت غير عمدي اتفاق مي افتاد اما بحران هاي كنوني نتيجه پيچيدگي تكنولوژي مدرن است.

بحران هاي امروزي نتيجه پيوند تكنولوژي هاي مدرن با خشونت هاي قديمي است.

اگر حوادث عادي نتيجه موارد غير عمدي هستند حوادث غير طبيعي نتيجه موارد عمدي هستند. به علاوه بلاهاي طبيعي نيز وجود دارد كه بحران هايي هستند كه در اثر بروز حوادث طبيعي رخ مي دهند.

در دنياي سيستم هاي پيچيده و غير قابل تغيير كه با اعمال غير قابل تصور و غير قابل پيش بيني پيوند خورده است، نتيجه نهايي يك بدشانسي مضاعف است و آن نيرو هاي غير عادي مرتبط با حوادث عادي است.

فصل ششم – زبان هاي مختلف مديران عامل و اجرايي؛

 

شخصيت افراد تفاوت هاي شخصيتي ميان افراد و سازمان ها به طرز معنا داري بر نوع تصميم گيري ها، واكنش ها يا حتي ديدگاهشان نسبت به بحران تاثير مي گذارد.

افراد با زبان مختلف روان شناسي صحبت مي كنند كه رمز گشايي آن مرتبط به فهميدن اين است كه چگونه افراد و سازمان ها واقعيت را تجربه كرده اند و درباره آن چه فكر ميكنند ؟ به علاوه ” منحصر به فرد بودن هر كدام از ما ” نيز اصلي بنيادين است.

براساس يافته هاي كارل يونگ روان كاو مشهور سوئيسي چهار نوع ” منحصر به فرد بودن ” تعريف شده است كه اساس تست شخصيت شناسي ” مايرز بريگز ” مي باشند.

• واقع گرايان يا متفكران در مقابل درون گرايان يا عامه

واقع گرايان در بحران و مشكل جنبه اقتصادي، علمي و فني آن را به عنوان اولين و عيني ترين عموميت آن شرايط در نظر مي گيرند. در مقابل افرادي كه با زبان عامل صحبت مي كنند ابتدا درباره احساسات و دغدغه هاي انساني صحبت ميكنند.

درك اين امر كه هيچ كدام از دو زبان واقع گرايان و عامه نسبت به يكديگر واقعي و پايه اي تر يا مهم تر نيستند، بسيار مهم است. هر دوي اين ها تطابق سازي هاي روان شناسانه نسبت به دنيا هستند. اين زبان ها بيشتر از آنكه بازگو كننده حقيقت باشند، توصيف كننده افرادي هستند كه از آن ها استفاده مي كنند.

• جزئي نگري در مقابل كلي نگري

معمولا افرادي كه با زبان جزءنگري صحبت ميكنند يك موقيعت پيچيده را در نظر مي گيرند و آن را به اجزاء سازنده اش يا يا قسمت هاي كوچك ترتبديل مي كنند. ان وقت روي قسمت ها و نه حتي خلاصه آن تصوير كلي متمركز مي شوند ، انگار هرگز آن كل وجود نداشته است و تمام حقيقت در اجزاء نفهته است.

يونگ از جزءنگري به عنوان احساس يا ادراك نام مي برد و در مقابل كلي نگري را حس دروني مي نامد.
افراد كلي نگر تصويرهاي كلي هر مساله پيچيده را ميبينند و چنانچه اجزاي تشكيل دهنده تصوير كلي را مورد بررسي قرار دهند، آنگاه اين اجزاء به تنهايي برايشان معني دار مي شوند.

مديران و متخصصان با تجزيه در اين بحث مهم جهت گيري نمي كنند و به خوبي مي دانند كه هر دو زبان لازم و ضروري هستند.

ما ميتوانيم اين چهار زبان يا ديدگاه را كه نشان مي دهد افراد چگونه واقعيت را ميبينند تركيب كنيم تا به چهار زبان اصلي روان شناختي برسيم. يعني مديران و متخصصان در نهايت با اين چهار زبان صحبت مي كنند:

تعدادي از كارهاي گروهي يا مشاغلي كه معمولا با يكي از اين چهار زبان پايه اي مربوط هستند در جدول زير نشان داده شده است:

 

چيزي كه خيلي جالب است ، اين است كه هر كدام از اين چهار ديدگاه نه تنها مشكلات را به طور كامل با روش هاي متفاوتي حل مي كنند، بلكه در برخورد اول نيز آن ها را به طور كاملا متفاوتي بيان مي كنند. راه حل يك مشکل جداي از نوع نگرش ما نسبت به آن نيست. اين دقيقا همان چيزي است كه با توانايي بررسي يك مشكل از چهار ديدگاه به وجود مي آيد. براي جلوگيري از قرار گرفتن در تله اي كه مي پنداريم صحيح است بايد توانايي بررسي مشكل از ديدگاه هاي مختلف را داشته باشيم.

مديران و جريان با تجربه هرگز براي استفاده از هيچ كدام از چهار زبان مورد اشاره دچار درد سر نمي شوند و اسير هيچ كدام از زبان ها نيستند. آن ها مي دانند كه نياز مبرمي به روان بودن در يكايك زبان ها به طور همزمان وجود دارد. مديران ومجريان معروف معتقدند هرگز هر ( يك / يا ) وجود ندارد. اما هميشه هر ( دو / و ) صحيح است. آن ها دريافته اند كه هر زبان يك جنبه مهم از واقعيت را نشان مي هد و همچنين فهميده اند كه حقيقت انسان به صورت مختصر در هيچ يك از اين بخش هاي منفرد نيست ، بلكه كليتي از همه اين بخش هاست .

در عين حال توجه به اين امر كه افراد براي انجام كارشان نياز به ابزار هاي مناسب دارند، به همان نسبت حايز اهميت است كه در نظر داشته باشيم هر دسته از مشاغل مختلف ( با توجه به جدول فوق ) به بازار هاي مختلف نياز دارند.

نتيجه اصلي اين است كه مديري در آستانه موفقيت قرار دارد كه همه چهار مورد را آشكارا و هوشمندانه مورد توجه قرار دهد و به طور عمده روش هاي قديمي تنها از يكي از چهار زبان موجود در جداول فوق الهام گرفته اند.

چهار زبان متخصصان و مديران:

چنانچه دراكر گفته است : ” مديران كار ها را درست انجام مي دهند در حاليكه رهبران تصميم مي گيرند چه كاري را اول انجام دهند كه بهتر باشد. ” لذا اشاره به اين مساله مهم است كه مديران به طور طبيعي به جزئيات مي پردازند. در حالي كه رهبران به يك تصوير كلي بسنده مي كنند. كساني كه روش انعطاف پذيري را ترويج مي كنند روي قوانين متمركزاند در حاليكه دسته دیگر كه روش هاي پرورشي را انتخاب كرده اند به احساسات و عواطف توجه دارند. تمام سازمان ها اگر مي خواهند موفق و پابرجا بمانند به تركيبي از اين چهار روش نياز دارند.

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.