خلاصه کتاب مدیریت بدون زور و اجبار – فصل اول

در مورد کتاب

کتاب «مدیریت بدون زور و اجبار» نوشته‌ی «ویلیام گلسر» و ترجمه‌ی «علی صاحبی» است. کتاب حاضر که گلسر آن را در سال ۱۹۶۵ نوشته، اثر پیشگام و کلاسیک اوست. در واقع با این کتاب، واقعیت‌درمانی متولد شده است. دکتر گلسر در این کتاب به منظور دستیابی به بازدهی، تولید بهینه و ایجاد محیطی شاداب و صمیمانه و کاربست تئوری انتخاب در مدیریت نیروی انسانی را به مدیران آموزش می‌دهد. در این کتاب، چگونگی به‌کارگیری تئوری انتخاب در قلمروی روابط مدیر و کارکنانش گام‌به‌گام نشان داده‌ شده است. هدف تالیف این کتاب، ترویج «روان‌شناسی کنترل درونی» و تشویق مدیران، به دست کشیدن از «روان‌شناسی کنترل بیرونی» بود. در بخشی از متن این کتاب می‌خوانید: «تقریبا تمام مدیران براساس برداشت رایج و عرف معمول فکر می‌کنند علت رفتارهای افراد تحت مدیریت خود را می‌دانند، به‌گونه‌ای که حتی به ذهنشان هم خطور نمی‌کند ممکن است اشتباه کنند؛ به همین دلیل بسیاری از آن‌ها گیج و سردرگم هستند. مدیران با دانسته‌های کنونی خود نمی‌توانند به‌سوی کار کیفی که موسسه برای رقابتی سالم به آن نیاز دارد، حرکت کنند. به شکل دردناکی واضح و مشخص است که بسیاری از شرکت‌ها در دستیابی به تولید کیفی با شکست روبرو می‌شوند…» این کتاب را انتشارات «سایه سخن» منتشر کرده است.

تقریبا تمام مدیران براساس برداشت رایج و عرف معمول فکر می کنند علت رفتارهای افراد تحت مدیریت خود را می دانند، به گونه ای که حتی فکر نمی کنند ممکن است اشتباه کنند.مدیران با دانسته های کنونی خود نمی توانند به سوی کار کیفی که موسسه برای رقابتی سالم به آن نیاز دارد، حرکت کند.

مدیریت راهبرانه و مدیریت رییس مآبانه چیست؟

ژاپنی ها تحت رهبری دمینگ (ادوارد دمینگ آمریکایی ، از سال ۱۹۵۰ ژاپنی ها را تحت آموزش قرار داده است ،او راه هایی برای اداره کارکنان ارائه داده است تا آنان بتوانند کار کیفی تولید کنند) به سوی سیستمی حرکت کرده اند که مدیریت راهبرانه نام دارد و پیوسته به کیفیت بهتر می انجامد.

مدیریت رییس مآبانه سیستمی سنتی هست که همیشه به افزایش تولید محصول تاکید دارد.این سیستم تا زمانی که همه از آن استفاده می کردند، و کیفیت کالاهای یه موسسه نسبت به دیگری تفاوت چشم گیری نداشت تقریبا مؤثر بود.

زمانی که کار در سطح انتظار نیست بجای مطرح کردن ناتوانی خود در مدیریت کارکنان جهت کار کیفی با هزینه معقول به بهانه های زیر می پردازند

o        به شکایت از رقبا

o        کارکنان آموزش ندیده

o        هزینه بالای سرمایه

o        قوانین دولت

o        هزینه های قانونی زیاد

o        اتحادیه های کارگری افزون طلب

مدیران راهبر

مدیران راهبر می آموزند کیفیت چیست و آن را به تمام کسانی که در سازمانشان کار می کنند می آموزند،سپس هر یک از کارکنان که پیشنهادی برای بهبود آن داشته باشند به دقت فرا گوش قرار می دهند.

مدیران راهبر همه کارکنان خود را در سازمان به گونه ای مدیریت می‌کند که برایشان کاملا روشن باشد، که تلاش برای انجام کار کیفی به نفع خودشان است.

تئوری انتخاب

تئوری انتخاب تمرین جدیدی از این که ما انسان ها را چگونه رفتار می کنیم،کارکنانی که با استفاده از تئوری انتخاب اداره می‌شود همیشه کاری با کیفیت بهتر تولید می کند. فقط باید به خوانندگان توضیح دهم تئوری انتخاب را نمی‌توان به سادگی آموخت و پذیرفت زیرا برای این کارلازم است باورهای غلط مبتنی بر روانشناسی محرک_پاسخ یا روانشناسی کنترل بیرونی که معمولا در تمام عمر استفاده می کردیم را رها کنیم.

برای دستیابی به کیفیت برتر مدیران راهبر با استفاده از تئوری انتخاب روند را در پیش می گیرند، روندهایی که تقریبا هیچ گاه مدیران از آن استفاده نکرده اند.

تئوری انتخاب و متقاعد کننده درباره مدیریت راهبرانه مواردی را ارائه می‌کنند که دمینگ به آن نپرداخته است،به عنوان مثال همین که در اصل شماره ۸ از اصول چهارده گانه مدیریت خود می گوید که مدیریت مدیران در ارتباط با کارکنان باید ترس را از میان بردارند. افرادی که عموماً در شرکت های تولیدی و تجاری هستند معتقدند که ترس محرک مهمی است.

تئوری انتخاب به روشنی توضیح می‌دهد چرا کارکنانی که نمی ترسند و از چیزی واهمه ندارند کار با کیفیت بالا انجام می دهند. هرچه به نیازهای آنها توجه بیشتری شود با میل و اشتیاق بیشتری برای بالا بردن کیفیت کارشان تلاش می‌کنند.

من نمی گویم این همیشه خوب است یا ایمان داشتن به متخصصین در فرهنگ ما بد است،آنچه می‌گویم این است که پذیرفتن دمینگ و ایده هایش برای ژاپنی ها بسیار مفید بوده است.

مدیریت راهبران همان اصلاحات اساسی مورد نیازمان است

در کشور ما هیچ رشته مدیریتی به اندازه مدیریت رئیس مآبانه محکم و جا افتاده نیست. مدیران، رئیس کارکنان هستند و به آنان می‌گویند کارشان را چگونه انجام دهند.آنان قدرت دارند به کارکنان خود برای انجام کار درست یک پاداش دهند و آنان را برای انجام ندادن چیزی که از آن خواسته شده تنبیه کنند.

مشکل اصلی این است که کارکنان به رئیس ها اعتماد ندارند، اگر قرار باشد کارکنان تلاش های لازم برای رسیدن به کار با کیفیت بالا را افزایش دهند،مدیران باید رئیس مآبی را کنار بگذارند و تمام سعی آنها بر این باشد که رابطه مبتنی بر اعتماد کارکنان برقرار کنند و در اینجا اعتماد به این معناست که کارکنان بر اثر تجربه عملی و بهترین منافع آنان را در نظر می‌گیرد.

برای ایجاد چنین اعتمادی مدیر باید یادبگیرد صمیمی و حمایتگر باشد و همچنین از حقوق ویژه سنتی رئیس برای انتقاد کردن و فشار آوردن به کارکنان چشم‌پوشی کند. کاملا روشن است که مدیران حمایتی را که در اینجا توصیه می شود، به طور طبیعی به دست می آورند.

چهار ویژگی مدیریت رئیس مآبانه

·         رئیس بدون اینکه با کارکنان مشورت کنند نوع کارها را برای آنان تعیین کند،رئیس ها کوتاه نمی آیند و کارکنان هستند که باید به همان صورت که رئیس مشخص می کنند کارشان را تطبیق دهند

·         رئیس معمولا به جای توضیح دادن نحوه انجام کار کارکنان دستور می‌دهد و به نظر آنان را در مورد شیوه بهتر انجام کار توجه نمی کند.

·         رئیس به بازرسی و ارزیابی چگونگی کار کارکنان می پردازد و چون کارکنان در این ارزیابی دخالت ندارند فقط به اندازه ای کار میکند که قابل قبول باشد و حتی در مورد ارائه کار کیفی بهتر فکر نمی کنند.

·         زمانی که کارکنان مقاومت می‌کنند رئیس به زور متوسل می‌شود تا به خواسته‌های خود برسد در این صورت محیط کاری به وجود آمده، کارکنان و مدیران مخالف یکدیگر می‌شوند. به طور کلی بدترین ویژگی مدیریت رئیس مآبی این است که کارکنان و مدیران به نیروهای متخاصم در می‌آیند.

همه اینها به این معنا نیست که مدیریت رئیس مآبی کاملا غیر مؤثراست این مدیریت در زمانی که کارکنان از کار خود رضایت ندارند و غیر موثر ترین حالت درمی‌آید و هنگامی که کارکنان و رئیس برنامه دستور کار مشابهی دارند برای بیش از حد تنبیه و پاداش می‌دهد به موثر ترین وضعیت ممکن در می آید.

برای اینکه کارکنان در تولید کار کیفی تلاش کنند باید متقاعد شوند کاری که می‌کند برای آنها آینده دارد.

مدیران راهبر سریع و روراست هستند آنان به صورت کتبی به کارکنان خود توضیح می‌دهند که سودآوری معقول چیست و برای اینکه در سودآوری سهیم باشد چه انتظاری از آنان می رود و تا زمانی که شرکت سودآوری معقولانه دارد به هر یک از کارکنان حقوق کافی پرداخت می‌شود.

چهار ویژگی مدیریت راهبرانه

·         آنها به کارکنان خود گوش می‌دهند و آنان را تشویق می‌کنند نظرات و پیشنهادهای خود را درباره چگونگی بهبود کیفیت پایین آوردن هزینه ها ارائه دهند.

·         مدیر راهبربه گونه ای رفتار می کنند تا کارکنان به این احساس برسد که بر کار خود کنترل دارند.

·         به کارکنان می‌آموزد که کار خود را خودشان بازرسی و ارزیابی کنند چرا که مدیر به این نقطه رسیده است که کارکنان تقریباً بیش از هر کس دیگری درباره کار با کیفیت بالا چگونه تولید با هزینه پایین اطلاعات دارند.

·         خوب به کارکنان توضیح می‌دهند که وظیفه اصلی مدیریت تسهیل امور و راهگشایی است و نه ریاست بر کارکنان و صدور دستور، و نهایت سعی خود را می کنند که برای کارکنان بهترین امکانات و شرایط کار را فراهم سازد و محیطی دوستانه و بدور از فشارهای بار خصومت ایجاد میکند.

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.