مدیریت بدون زور و اجبار- بخش سوم

فصل ۴ : چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار کنیم؟

ارتباط دوستی

  • افرادی که بواسطه علایق مشترک از مصاحبت با یکدیگر لذت می برند
  • کار بزرگترین علاقه است => لذا بیشتر بزرگسالان در اولین آشنایی می پرسند ” شغل شما چیست؟”
  • اگر مدیر راهبر رفتار دوستانه داشته باشد  => راحت تر کارکنان را به سخت کوشی و کار با کیفیت تشویق می کند
  • دوستان خیلی بیشتر از غریبه ها به هم کمک می کنند
  • => چندان زیاده خواهی نکنیم که حس سوء استفاده بشود

  • بهترین شیوه :
    • وضعیت کار را برایشان توضیح دهیم و درباره آن نظر خواهی کنیم
      • مثلا : این کار را باید تا آخر وقت امروز انجام دهم . به نظر شما چطور می شود این کار را انجام داد؟
    • افراد اگر به این باور باشند که از دانش و مهارت آنها قدردانی می شود و در تصمیم گیری ها با آنها مشورت می شود و نظر خواهی می شود می تواند به طرز چشم گیری کار کنند
  • زیاده خواهی و طلب کار بودن باعث می شود هرگز به کار کیفی دست پیدا نکنیم
  • قائده کلی: اگر کسی را بیشتر بشناسیم و از او خوشمان بیاید بیشتر دوست داریم کاری برایش انجام دهیم
  • در اعمال ، عجله نکنید زیرا باعث می شود در صمیمیت شما شک ایجاد شود

چگونه به دوستی و صمیمیت برسیم

  • با این لیست پیشنهادی می توانید به دوستی و صمیمیت برسید که برای شرط کیفیت ضروری است
    • در موقیت مناسب با افراد تحت سرپرستی خود موارد زیر را مطرح کنید :
      1. شما کی هستید ؟ معرفی خود
      2. موضع گیری فکری و عملی شما چیست
      3. انجام چه کارهایی را از کارکنان خود می خواهید
      4. انجام چه کارهایی را از کارکنان خود نمی خواهید
      5. چه کاری را برای آنها و با آنها انجام می دهید
      6. چه کاری برای آنها انجام نمی دهید

شما کی هستید

  • با شناخت بیشتر احترام بیشتری برای او قائل می شوید. شاید برای شما کسل کننده باشد اما افراد زیر دست شما بسیار علاقه مند هستند درباره شما بدانند.
    • سن
    • وضعیت تاهل
    • داشتن یا نداشتن فرزند
    • سن آنها
    • داشتن پدر، مادر، پدربزرگ ، مادربزرگ،
    • خانه ویلایی یا آپارتمان ،
    • نوع اتومبیل
    • حتی علایق شما
    • چه کارهایی انجام داده اید تا کنون
    • برنامه های تلوزیونی مورد علاقه
    • از چه نوع موسیقی لذت می برید
    • چه غذائی را دوست دارید
    • از چه چیز هایی خوشتان نمی آید
    • خلاصه آن چیزهایی که در نظر شما مهم نیست برای آنها جالب خواهد بود

موضع گیری فکری و عملی شما چیست ؟

  • آیا درباره وقایع دنیا موضع گیری خاصی دارید
    • درباره آشوبهای شهرها موضع گیری شما چیست
    • برای شناخت نامزدهای انتخاباتی چه می کنید
    • کیفیت از طریق هماهنگی و احترام بدست می آید و راه دیگری برای آن وجود ندارد

انجام چه کارهایی را از کارکنان خود می خواید؟

  • در یک سازمان کیفی باید دقیق بدانند انجام چه کاری را از آنان می خواهید
    • خودتان هم باید آنرا انجام دهید
    • مثلا : بخواهید به موقع سر کار بیایند و خودتان دیر نیایید
    • در حل هر مشکلی از آنها کمک می خواهید
    • گرچه کسی تنبیه یا تحقیر نمی شود اما به معنی نادیده گرفتن مشکل نیست
    • از آنها بخواهید خودشان مشکلاتشان را حل کنند نه اینکه شما اینکار را برایشان انجام دهید
    • آنها را تشویق کنید تا حد ممکن بدون شما به حل مشکل بپردازند و نتایج را با شما در میان گذارند

انجام چه کارهایی را از کارکنان نمیخواهید؟

  • به آنها توضیح دهید شما نمی خواهید آنها تابع محض باشند یا کارها را به این دلیل انجام دهند چون شما خواسته اید .
    • در مقابل بخواهید فکر کنند و نظرات خود را بیان کنند
    • پیشنهاد دهند چطور می توان کارها را بهتر انجام داد
    • همچنین توضیح دهید شما نمی خواید هر کار بی فایده ای را انجام دهند => اگر دیدند کاری سودمند نیست بلافاصله با شما در میان بگذراند

چه کاری را برای آنها یا با آنها انجام خواهید داد؟

  • کارکنان دوست دارند برای یادگیری و پیشرفت تلاش کنند => این نکته برایشان روشن شود که هر آنچه از دستتان بر می آید برایشان انجام می دهید
    • بگویید دوست آنها هستند و همیشه طرف آنها را خواهید گرفت و هرگز علیه آنها نخواهید بود
    • اگر سوالی دارند تا حد امکان خودتان به آن پاسخ می دهید یا برای راهنمایی کار کت خود را در می آورید و آستین ها را بالا می زنید تا بطور عملی انجام درست کار را نشان دهید
    • به آنها بگویید کامل و بی نقص نیستید و اگر پی بردند به آنچه می گویید عمل نمی کنید ازآنها بخواهید به شما تذکر دهند و ترس نداشته باشند. علت را به آنها توضیح دهید یا سعی کنید تغییر لازم را ایجاد کنید
    • نشان دهید برای نظرات و کمک هایشان ارزش قائل هستید. این نشان می دهد به همکاری و مشارکت اعتقاد دارید
    • تشویق به حل مشکلات با همکاری یکدیگر در بعضی موارد حتی بدون اینکه به شما بگویند

چه کاری برای آنها انجام نخواهید داد؟

  • توضیح دهید کاری که مربوط به کارکنان است انجام نخواهید داد. یا مشکلاتی که باید خودشان حل کنند حل نخواهید کرد
    • شما نمی گویید چه کار کنند مگر اینکه مشخص نشود به کمک مستقیم شما نیاز دارند
    • تاکید: کیفیت با تلاش برای درک و فهم مسائل به دست میآید نه با طرح سوالات مداوم درباره چگونگی انجام کار
    • سعی کنید برای آنها روشن کنید که “راهبر” یا به زبان کوهنوردان سرقدم آنها هستید نه رئیس آنها
    • با گذشت زمان کمتر به ارزیابی انان می پردازید و این کار را به خودشان محول می کنید
    • اگر نظرتان را بپرسند نظرتان را خواهید گفت نه تا وقتی که میخواهند نظرشان را بگویند و از آن دفاع کنند
    • توضیح دهید برای موفقیت در زندگی باید خودمان را ارزیابی کنیم و برای پیشرفت تلاش کنیم
    • ما نه می توانیم و نه باید برای انجام ارزیابی شخصی به دیگری متکی باشیم

نابودی رابطه دوستی بین مدیر و عضو تیم

مدیر راهبر از انجام سه کار که باعث نابودی رابطه دوستی میشود خودداری می کند:

  1. انتقاد از رفتار دوست
  2. زیاده خواهی یا توقع زیاد از دوست
  3. تلاش برای مجبور کردن دوست به کاری

با انجام این امور حتی پیوندهای محکم مثل ازدواج هم به هم میخورد

این ها اولین چیزی است که یک مدیر موفق می آموزد  => با انجام بلافاصله، کارایی و موفقیت افزایش می یابد

رابطه مشاور / درمانگر با مراجع

  • یک شخص مشاور به شخص دیگر که خواهان کمک است ، کمک می کند و معمولا به شکل هدایت و راهنمایی و ارائه پیشنهاد است.
    • کسی که می دانید مشکل دارد ولی از شما کمک نمیخواهد نمی توانید مشاوره بدهید ولی به این معنی نیست که نمی توان به او کمک کرد
      • این موضوع بیشتر در مقوله مدیریت می گنجد تا مشاوره
  • مثلا برای شما ثابت شده که یکی از کارکنان مواد مخدر مصرف می کند
    • یا یکی از شما میخواهد نزد دیگری برود و متقاعدش کند آنچه انجام می دهد باعث افت کار خواهد شد.
  • مدیران اغلب تحت مشاوره قرار میگیرند حتی برای کارهایی که به کارکنان و کارشان ارتباط ندارد و ارائه مشاوره های کوتاه و دوستانه برای یک مدیر کارآمد امری عادی می شود
  • نوع دیگر مشاوره یک مدیر راهبر : درخواست کمک از کارکنان برای حل مشکل در محیط کار

دمینگ : شخصی که کننده کار است بیشترین اطلاعات را از کار دارد لذا برای بهره بردن از این مهارت هیچ کاری بهتر از گرفتن نظر از خود آنان نیست و در بیشتر موارد نظرشان را بپذیریم

  • کارکنانی که در می یابند مدیرشان نظرات کارکنان را جویا می شود و به کار می بندد کمتر غرغر می کنند و به خوبی کار خواهند کرد
  • اگر نمی توانید نظراتشان را اعمال کنید تا آنجا که ممکن است نظرات را به کار ببندید و از آنها تشکر کنید و توضیح دهید چرا فقط بخشی از نظر آنها قابل اجراست
    • با این گفتگو آنها به دید وسیع تری از ویژگی های کار خود می رسند
      • => انگیزه بیشتر برای بهتر کار کردن
        • => سطح بالاتر کیفیت
  • مدیر به کارکنانی که مورد علاقه دیگر کارکنان هستند نزدیک شود. از طریق آنها و بدون دخالت مستقیم مدیر به آنها کمک کند. اگر سوال کرد که آیا مدیر خواسته با من صحبت کنی:
    • ” مدیر فکر کرد تو به کمک من احتیاج داری و از من خواست با تو صحبت کنم. اگر میخواهی در این باره بیشتر بدانی مستقیم از خودش بپرس . او هیچ دلیلی برای پنهان کردن موضوع ندارد”
  • هیچ چیز به اندازه مسائل مالی مانع تلاش کارکنان نمی شود و صداقت آنها را نمی سنجد. مدیر خوب یک مدیر مالی خوب هم هست
  • خود را آماده کنید که افراد اغلب مشاوره های خوب را رد می کنند.

رابطه معلم با دانش آموز

  • هدف این مدررسه آموختن است و نه به پایان رساندن
    • سودمندی مطالب آموزشی باید روشن باشد و توسط آموزش دهنده کاملا آموزش داده شود
    • چون کیفیت پویاست وجود چنین آموزشی لازم است
    • کیفیت حاصل پیشرفت دائمی است و یگانه راه رسیدن به آن آموختن راههای انجام بهتر کار است .
    • کارکنان می آموزند یادگیری کیفیت به زندگی شان می افزاید
    • موفقیت در آموزش فقط یک معیار   = >   آیا کیفیت بالا رفت از حاصل اجرای این آموزش
    • در مدارس عادی یا خیلی از دانشگاهها آموزش اینگونه تعریف نمی شود . یادگیری و معمولا حفظ کردن آنچه معلم می آموزد و در غیر اینصورت روبرو شدن با پیامد نمره پایین یا مردودی
    • در موسسه کیفی یادگیری باعث افزایش کیفیت زندگی کارکنان و همچنین زندگی مشتریان می شود

ارتباط بین مدیر و کارمند

  • مدیران راهبر به غیر از ارتباطی که با کارمند خود دارند باید بیاموزند چگونه بطور موثری به عنوان دوست ، معلم ، مشاور با دیگران ارتباط بر قرار کنند

خلاصه کتاب سختی کارهای سخت – بن هاروویتز – قسمت پنجم

ترس و شجاعت در مدیر عاملی

  • مهمترین تصمیم ها بیشتر از اینکه هوش را محک بزنند شجاعت را در بوته ازمایش قرار میدهند
  • تصمیم درست معمولا واضح است اما فشاری که برای اتخاذ تصمیم نادرست وجود دارد میتواند طاقت فرسا باشد
  1. انتخاب گزینه درست نیازمند هوش و شجاعت است
  2. شجاعت هم مانند شخصیت میتواند در فرد ایجاد شود : در تصمیمات همیشه ترس وجود دارد اما با تمرین فراوان میتوان یاد گرفت که ترس را نادیده بگیرید

ادامه خواندن “خلاصه کتاب سختی کارهای سخت – بن هاروویتز – قسمت پنجم”

مدیریت بدون زور و اجبار- بخش دوم

تعریف کیفیت :

  • کلید رقابت موفق در تجارت و بازرگانی کیفیت است
  • گر رستوران مورد علاقه شما روز به روز به تعداد مشتریانش افزوده می شود یعنی کیفیت سرویس و غذای او با قیمت متناسب عرضه میشود
  • محصول بی کیفیت => مردم می فهمند => هر چقدر ارزان باشد دیگر آنرا نخواهید خرید

دمینگ : اگر کیفیت در جا بزند و رشد نکند از بین می رود. گرچه این تغییر به آهستگی صورت می گیرد

ادامه خواندن “مدیریت بدون زور و اجبار- بخش دوم”

خلاصه کتاب سختی کارهای سخت – بن هاروویتز – قسمت سوم

چگونه سیاسی کاری را در شرکت به حداقل برسانیم

منشا رفتار سیاسی تقریبا همیشه مدیر عامل است : مثال کارمندی که تقاضای حقوق خارج از روال دارد و با درخواست او موافقت میشود .این خبر به سرعت در شرکت می پیچد و این نظریه را تقویت میکند که روغن کاری نصیب چرخی میشود که قیژ قیژ می کند .

ادامه خواندن “خلاصه کتاب سختی کارهای سخت – بن هاروویتز – قسمت سوم”

خلاصه کتاب مدیریت بدون زور و اجبار – فصل اول

در مورد کتاب

کتاب «مدیریت بدون زور و اجبار» نوشته‌ی «ویلیام گلسر» و ترجمه‌ی «علی صاحبی» است. کتاب حاضر که گلسر آن را در سال ۱۹۶۵ نوشته، اثر پیشگام و کلاسیک اوست. در واقع با این کتاب، واقعیت‌درمانی متولد شده است. دکتر گلسر در این کتاب به منظور دستیابی به بازدهی، تولید بهینه و ایجاد محیطی شاداب و صمیمانه و کاربست تئوری انتخاب در مدیریت نیروی انسانی را به مدیران آموزش می‌دهد. در این کتاب، چگونگی به‌کارگیری تئوری انتخاب در قلمروی روابط مدیر و کارکنانش گام‌به‌گام نشان داده‌ شده است. هدف تالیف این کتاب، ترویج «روان‌شناسی کنترل درونی» و تشویق مدیران، به دست کشیدن از «روان‌شناسی کنترل بیرونی» بود. در بخشی از متن این کتاب می‌خوانید: «تقریبا تمام مدیران براساس برداشت رایج و عرف معمول فکر می‌کنند علت رفتارهای افراد تحت مدیریت خود را می‌دانند، به‌گونه‌ای که حتی به ذهنشان هم خطور نمی‌کند ممکن است اشتباه کنند؛ به همین دلیل بسیاری از آن‌ها گیج و سردرگم هستند. مدیران با دانسته‌های کنونی خود نمی‌توانند به‌سوی کار کیفی که موسسه برای رقابتی سالم به آن نیاز دارد، حرکت کنند. به شکل دردناکی واضح و مشخص است که بسیاری از شرکت‌ها در دستیابی به تولید کیفی با شکست روبرو می‌شوند…» این کتاب را انتشارات «سایه سخن» منتشر کرده است.

ادامه خواندن “خلاصه کتاب مدیریت بدون زور و اجبار – فصل اول”