خلاصه کتاب رهبری بحران – یان میتروف

مقدمه:

کتاب سه هدف عمده را در بر دارد:

  • کارایی و اثر بخشی رهبری بحران را مورد بررسی قرار می دهد.
  • اهمیت نقش رهبری بحران در سازمان ها را متذکر می شود و مورد بررسی قرار می دهد.
  • تلاش برای ارائه یک ساختار منسجم برای سازمان ها و افراد در برابر بحران را مورد توجه قرار می ‌دهد.

در دنیای امروز به طور روزافزون همه چیز اثر های متقابلی بر یکدیگر دارند اما با این حال در طراحی و مدیریت سازمانی ، آنها مانند یک ماشین خودکار در نظر گرفته می شوند. ماشین ها این خاصیت بارز و اصلی را دارا هستند که می توانند به اجزای مستقل کوچک تری تبدیل شوند.

پژوهش ها بیانگر برخی از برتری های خاص در طراحی سازمان های پا برجا می باشد. ما در دنیایی زندگی می کنیم که دارای یک ساختار پیچیده، ، مستقل و مرتبط است و تمام ابعاد ها در طراحی این ساختار در نظر گرفته شده است.

آلبرت انیشتین: همان قوه تفکری که مسائل اولیه ما را ایجاد می کند، نمی تواند برای حل آنها مورد استفاده قرار گیرد.

(این کتاب توسط مهندس لایق مدیر عامل محترم شرکت رانیر خلاصه شده است و جهت نشر در اختیار سایت یادداشتهای ما قرار گرفته است. از ایشان و همه دوستانی که در ارائه خلاصه کتابهای مفید ما را یاری می کنند سپاسگزار هستیم)

لینک کتاب در GoodReads

فصل اول – افراد ، تکنولوژی ها و بحران ها

تکنولوژی به افراد امکان انجام کارهایی که توانایی آن را ندارند می دهد. اساسی ترین علتی که انواع تکنولوژی را وارد جوامع انسانی نمود ، تقویت حواس پنج گانه در انسان می باشد.

به طور خلاصه تکنولوژی به انسان اجازه می دهد که بر محدودیت های زمانی ، مکانی ، اقلیمی و جسمانی غلبه کند. همچنین تکنولوژی ها اجازه می دهند که از محدودیت هیا طبیعی ذخنی و شناختی فراتر رفت.

تکنولوژی انسان ها را در هر شرایط عملیاتی خطرناک و مشکل حمایت و حفاظت می کنند.

یک بحران بزرگ زمانی رخ می دهد که بین افراد سازمان ها و تکنولوژی ها اختلال و بی نظمی ایجاد شود. یک بحران بزرگ بیانگر مجموعه ای از باورهای نادرست درخصوص افراد ، تکنولوژی و سازمان ها است.

افراد از نظر شخصیتی و مهارتی بسیار متفاوت هستند. این تفاوت ها شامل شیوه های تصمیم گیری ، شخصیت اصلی ایشان ، چگونگی واکنش و کنترل حوادث ، چگونگی ساماندهی ساختار های تدافعی و کنترل پاسخ به افراد ، کنترل خشم و شاید مهم ترین آن ها چگونگی بسط و توسعه اهداف عالی و انگیزه های معنوی می باشد.

با وجود پیچیدگی های افراد به منظور تجزیه و تحلیل آن ها ، افراد را از سه دیدگاه مهم مورد بررسی قرار می دهیم:

  • شخصیت یا روش تصمیم گیری آن ها
  • افراد چگونه حواث را کنترل کرده یا به آن واکنش نشان می دهند ( یعنی شیوه های مختلف کنترل حادثه)
  • حالات غیر ارادی متفاوت آن ها

سازمان ها افراد را قادر می سازند تا به صورت گروهی دست به فعالیت هایی بزنند که به طور انفرادی امکان دستیابی به اهداف آن فعالیت وجود ندارد.

سازمان ها مواد خام را به خدمات و محوصلاتی کامل تبدیل می نمایند. آن ها این عمل را با قرار دادن افراد در گروه های کاری مختلف انجام داده به طوری که آن ها بتوانند در جهت یک هدف مشترک کار کنند.

حال اگر افراد پیچیده باشند ، سازمان ها نیز به نوبه خود چنین خواهند بود.

بحران ها را می توان بر اساس چهار عامل زیر مورد تجزیه و تحلیل قرار داد:

  • انواع بحران: انواع متفاوت و مشخصی از بحران وجود دارد که می توان آن ها را در تعداد محدودی دسته بندی کرد. مجموعه خاصی از بحران ها که مورد توجه یک سازمان هستند و در مقابل بحران هایی که به شکل گرفتن آن ها اعتنایی نمی شود .
  • ساز و کار های بحران: شامل سیگنال های هشداردهنده اولیه ، سیستم های کنترل خسارت و سیستم ها ترمیمی. عامل هشدار دهنده بسیار مهم است چون در واقع تمامی بحران ها قبل از وقوع به مدت طولانی سیگنال های هشدار دهنده را ارسال می کنند و چنانچه این سیکنال ها تشخیص داده شوند و عکس العمل خوبی صورت پذیرد از وقوع بسیاری از بحران ها جلوگیری شده و بهترین شکل رهبری بحران اعمال می گردد.
  • سیستم ها ی بحران : این سیستم ها عبارتند از : اینکه چگونه یک سازمان ، ساماندهی می شود ، چه تعداد سطح را در بر می گیرد و چگونه منظم می شود. آیا ساختار سازمانی به گونه ای هست که هدایت موتور بحران را تسهیل کند یا از آن جلوگیری نماید. به عبارت دیگر این ساختار است که تعیین می کند سیگنال های هشدار دهنده چگونه و با چه سرعتی در سازمان انتقال یابند. سیستم های بحران یا مهم ترین متغیر های سازمانی یعنی فرهنگ یا شخصیت اصلی سازمان مرتبط می باشند.
  • بنیان های بحران: بنیان های بحران بر روی همه موسسات و گروه های متفاوت و حتی جوامع به نحوی تاثیر می گذارند یا از آن ها تاثیر می پذیرند.

آنچه که مدیریت بحران را از رهبری بحران متمایز می سازد این است که در رهبری بحران چهار عامل ذکر شده باید قبل از بحران ، در حین بحران و حتی بعد از بحران مورد شناسایی قرار گیرند. مرحله قبل از وقوع در این فرآیند شامل بررسی شرایط قبل از بحران به همراه بررسی نقاط ضعف و قوت یک سازمان است. این مرحله به دنبال بسط و توسعه مهارت ها و توانایی های لازم جهت کنترل یک بحران است. مرحله ایجاد بحران شامل استفاده صحیح از اطلاعات مرحله قبل از وقوع بحران است. مرحله بعد از وقوع بحران شامل ارزیابی عملکرد بحران است به طوری که مشخص شود طراحی و اجرای اقدام ها ی صورت گرفته در هدایت بحران های آینده موثر خواهد بود یا خیر.

فصل دوم – عدم توفیق تفکر متعارف

مدیریت بحران به طور اساسی واکنش پذیر است و بحران ها را پیش از وقوع کنترل می کند . در حالی که رهبری بحران پویش گر است و سعی می کند بحران ها را قبل از وقوع شناسایی کرده و سازمان ها را به طور منظم آماده سازد.

توانایی پذیرش تفکرات انتقادی ، بخش بسیار کوچکی از ” تفکر در موارد غیر قابل باور” به شمار می آید که نیازمند موارد زیر است:

  • توانایی در کسب آگاهی و بحث در خصوص فرضیه های مختلف افراد درباره جهان و بررسی آن ها
  • توانایی ایجاد ارتباط بین وقایع؛ مثلا ایجاد تصویری کلی از هر چیز پیچیده
  • توانایی تفکر خارج از چهارچوب و اندیشه های متعارف

اگر قرار باشد دوباره و از نو سازمان ها و موسسات را طراحی کنیم ، شانس بیشتری در پیش بینی و آمادگی در برابر بحران های آینده را داریم.

در تفکر متعارف در صورتی که هر کدام از بخش ها به خوبی طراحی شوند و خوب عمل کنند کل سیستم به صورتی مناسب مدیریت می شود . از طرف دیگر در تفکر انتقادی اساس کار بر این استوار است که کل سیستم همیشه بیشتر یا کم تر از مجموع اجزاء تشکیل دهنده آن است.

در واقع اینکه هر کدام از بخش های سیستم به خوبی طراحی شوند و عمل نمایند تضمین نمی کند که کل سیستم به خوبی کار کند. “تفکر انتقادی” یک مساله اساسی و مهم است چرا که با این موضوع که یک سیستم پیچیده می تواند به بخش هایی تقسیم شود به مقابله می پردازد.

در هنگام بررسی بحران و اثرگذاری آن باید به کل سیستم توجه داشته باشید. در این صورت بهتر می توانید متوجه علائم هشداردهنده ، قبل از وقوع بحران بشوید و این به شما امکان می دهد که جلوتر بیندیشید و به دنبال آن عوامل تاثیر گذار را پیدا کنید.

با اتصال نقاط مرتبط ، یک سازمان اجرایی نه تنها می تواند به آمادگی در برابر بحران بیاندیشد، بلکه می توانید در خصوص نحوه رویارویی با بحران نیز بیاندیشد. به این ترتیب سازمان میتواند کل سیستم را برای مقابله با بحران آماده نماید.

فصل سوم – نقص سازمان های سنتی

علیرغم تمام تغییراتی که سازمان ها در طول قرن بیستم و بیست و یکم داشته اند ، عملکرد ها و برنامه های اساسی ایشان و مهم تر از همه حتی طرز نگرشی که براساس آن استوار هستند کماکان مربوط به قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم می باشد. سازمان های امروزی هنوز در دوران اندیشه های ماشینی و قدیمی قرار دارند.

بدون کنترل صحیح مالی شرکت ، هیچ شرکتی وجود نخواهد داشت. به این معنا که هرچیزی که اساس مالی شرکت را تهدید کند. نگرانی بزرگی محسوب شده و راه حل های قوی و همیشگی را می طلبد با این وجود مسائل زیادی به نظر می رسد و مهم ترین آن ها اینکه چقدر طول می کشد تا سازمان های امروزی بفهمند که برای پاسخ صحیح و موثر نسبت به بحران ها باید ساختار اصلی و اجرایی خو را تغییر دهند؟ اینکه اگر سازمان های امروزی بخواهند به طور موثر و جدی در مقابله با بحران ها واکنش نشان دهند چه ساختار جدیدی نیاز است ؟

مسئول بحران: برای اینکه سازمان های امروزی بتوانند به بحران ها پاسخ دهند نیاز به یک مسئول بحران دارند. سازمان ها به آموزش در برابر بحران و مراکز کشف علائم آن نیاز دارند. در میان اهداف اصلی این گونه مراکز می توان برای جلوگیری از بحران های بالقوه و عواقب غیر قابل تصور آن ها، به کنترل مداوم علائم هشداردهنده در سرتاسر دنیا اشاره نمود.

یک کار مهم در مراکز آموزش بحران، مطالعه مواردی است که در گذشته اتفاق افتاده است. این کار به منظور خلاصه کردن درس هایی است که از این اتفاق ها می گیریم و این برای اطمینان از به کارگیری درس ها به صورت عملی در برابر بحران های احتمالی آینده توسط سازمان ها می باشد. درک این موارد شامل آموزش زمان ، مکان و علت بحران هاست و اینکه چه چیزی احتمال وقوع حوادث یا اثر آن ها را کاهش می دهد. هرچند که جلوگیری از تمام بحران ها غیر ممکن است. اما آمادگی در برابر بحران ها سرعت پاسخگویی را افزایش می دهد. آمادگی در مقابل بحران ها از نظر اقتصادی باعث کاهش هزینه ها شده و اثر های روانی آن ها را نیز کاهش می دهد.

رهبری بحران از حوالی سازمان به سمت مرکز آن در حرکت است.

تصورها غلط:

  • سازمان نوعی ماشین است به این معنی که می توان آن را به بخش های مختلف تقسیم کرد ( برمبنای بخش ها، عملکرد ها ، طبقات) ، به طور خلاصه سازمان چیزی نیست جز مجموعه ای از بخش های مختلف.
  • به محض اینکه مشکل جدیدی در سازمان بروز کند، بخش های جدیدی را می توان بدون تغییر در سایر بخش ها به سازمان اضافه نمود.

فصل چهارم – ایراد واکنش های سنتی

نتایج حاصل از مطالعات نشان می دهد که بحران ها صرفا اتفاق نیافتاده اند بلکه بر اساس دیدگاه چارلز پرو بسیاری از بحران ها درون سیستم پیچیده ای که ما به وجود آورده ایم، تعبیه شده اند.

برای شناخت بحران ها نیاز به تحقیق و تفحص زیادی داریم. عدم اطمینان و قطعیت سبب آشفتگی شدید می شود که این مورد بخش اساسی هر بحرانی است. هیچ کس به طور قطع نمی داند که اگر به بحران کنونی به خوبی رسیدگی نشود، بحران های زنجیره ای بعدی چگونه روی خواهد داد. سوال مهم این است که چگونه یک شخص می تواند یک اتفاق را هم از نظر فنی و هم از نظر اخلاقی هدایت کند و نه مدیریت که این یکی از ضروری ترین جنبه های تمام بحران هاست.

پخش تصاویر توسط رسانه ها اثر تخدیر کننده دارد و بیننده را محدود می کند و تقریبا وی را از نظر عاطفی و اخلاقی در بر می گیرد. نکته اساسی این است که رسانه ها با این کار بیننده را تحت کنترل در می آورند نه اینکه وی را آگاه کنند.

موسسات دولتی و خصوصی که با بحران رو به رو هستند به منظور دفاع در برابر این مقوله و آگاهی دادن به مردم سعی می کنند تا از موارد واقعی و عینی و آمار به دست آمده استفاده کنند ، به جای آنکه علت وقوع آن یا روش های کنترل را بیان کنند. این مساله باعث می شود که افکار عمومی به موسسات با دید منفی نگاه کنند. از طرف دیگر رسانه ها به شدت از موارد خاص اتفاق افتاده و آمار مربوط به آن ها استفاده می کنند تا به این وسیله احساسات و عواطف مردم را تحت تاثیر قرار دهند و علیه موسسات و در کنار مردم قرار بگیرند.

موسسات بسیار راحت تر و سریع تر در دادگاه افکار عمومی محکوم می شوند تا در دادگاه های رسمی علاوه بر این آستانه محکومیت در افکار عمومی بسیار پایین تر است تا در دستگاه های دولتی. هنگامی که شخص یا سازمانی به عنوان ” عامل بد ” شناخته می شوند، از بین بردن این برچسب بسیار مشکل است.

با توجه به تاخیر در ارائه مطالب لازم توسط مقام های اجرایی و دولتی، ما تحت تاثیر مطالب منفی رسانه ها و نظر ها قرار می گیریم. علاوه بر این، این مطلب و نظر ها تقریبا همیشه به وسیله ” اطلاعات برملا شده ” فورا انکار می شوند. در نتیجه سازمان ها بیشتر در بحران های جدید و بدتر فرو می روند به عبارت دیگر، یک واکنش زنجیره ای از پیامدهای بعدی بحران ها.

به طور معمول شرکت ها و سازمان های در گیر در بحران یکدیگر و حتی مصرف کننده به خاطر بروز بحران سرزنش می کنند. همچنین به علائم هشدار دهنده زود هنگام از سازمان ها و شرکت ها و مراکز صنعتی نیز توجه چندانی نشان داده نمی شود یا کم اهمیت جلوه داده می شوند. درس های برگرفته از بحران های گذشته توسط رسانه ها تنها بزرگ جلوه داده می شوند. اما با غفلت و فراموشی روبه رو می گردند. در نتیجه این استدلال که بحران های کنونی غیرعادی و ناهنجار هستند رد می شود.

از جمله عوامل دیگر دلالان و سایر سهامداران کلیدی هستند که طی عملیاتی به منظور نجات خودشان، سازمان را نتوقف می کنند. این عوامل می تواند در رهبری بحران اختلال و یا شروع بحران را تسریع نماید.

تحقیقات و مطالعات مشابه در مورد بحران ها نشان می دهد که هر سازمان باید برای تایید یا رد ” حقایق مربوط به بحران ها ” یک مامور تحیقیق و بازرسی استخدام نمایند. باید ” حقیقت کامل اما زشت ” هرچه زودتر پیدا شود، تا زمانی که هنوز تعادل نسبی میان اعتبار و کنترل سیستم وجود دارد.

سازمان ها تقریبا همیشه در آخر کار مسائل مربوط به بحران ها را به نتیجه می رسانند و کاری که باید را از ابتدا انجام دهند در پایان انجام می دهند. یک واکنش زنجیره ای از بحران های پشت سرهم به دلیل وجود تضاد های داخلی که توسط رسانه ها برملا خواهد شد ، روی خواهند داد. اظهارات شرکت و مقام های مسئول سازمان تقریبا همیشه به سرعت نوسط رسانه ها دنبال می شوند و مدارک داخل شرکت که با اظهارات تناقض داشته باشند توسط رسانه ها آشکار خواهند شد. در نتیجه صلاحیت و شایستگی سازمان ها تنزل پیدا می کند. لذا سازمان ها باید تا حد ممکن حقایق را ارائه دهند تا از صدمه های زیان بار کاسته شود.

نتیجه اینکه اگر بحران های غیر قابل تصور خیلی بد نباشند، چگونگی واکنش یک سازمان می تواند آن را بدتر کند.

فصل پنجم – افزایش حوادث غیر طبیعی: خلاصه ای از سوابق بحران ها

بحران های گذشته نخست به دلیل حوادث طبیعی نظیر بلاهای طبیعی یا آثار ناشی از جنگ بود. در حالی که بحران های امروزی به دلیل آثار ناشی از تکنولوژی مدرن و جدید می باشند. اولین بحران ها معمولا به صورت غیر عمدی اتفاق می افتاد اما بحران های کنونی نتیجه پیچیدگی تکنولوژی مدرن است.

بحران های امروزی نتیجه پیوند تکنولوژی های مدرن با خشونت های قدیمی است.

اگر حوادث عادی نتیجه موارد غیر عمدی هستند حوادث غیر طبیعی نتیجه موارد عمدی هستند. به علاوه بلاهای طبیعی نیز وجود دارد که بحران هایی هستند که در اثر بروز حوادث طبیعی رخ می دهند.

در دنیای سیستم های پیچیده و غیر قابل تغییر که با اعمال غیر قابل تصور و غیر قابل پیش بینی پیوند خورده است، نتیجه نهایی یک بدشانسی مضاعف است و آن نیرو های غیر عادی مرتبط با حوادث عادی است.

فصل ششم – زبان های مختلف مدیران عامل و اجرایی؛

 

شخصیت افراد تفاوت های شخصیتی میان افراد و سازمان ها به طرز معنا داری بر نوع تصمیم گیری ها، واکنش ها یا حتی دیدگاهشان نسبت به بحران تاثیر می گذارد.

افراد با زبان مختلف روان شناسی صحبت می کنند که رمز گشایی آن مرتبط به فهمیدن این است که چگونه افراد و سازمان ها واقعیت را تجربه کرده اند و درباره آن چه فکر میکنند ؟ به علاوه ” منحصر به فرد بودن هر کدام از ما ” نیز اصلی بنیادین است.

براساس یافته های کارل یونگ روان کاو مشهور سوئیسی چهار نوع ” منحصر به فرد بودن ” تعریف شده است که اساس تست شخصیت شناسی ” مایرز بریگز ” می باشند.

• واقع گرایان یا متفکران در مقابل درون گرایان یا عامه

واقع گرایان در بحران و مشکل جنبه اقتصادی، علمی و فنی آن را به عنوان اولین و عینی ترین عمومیت آن شرایط در نظر می گیرند. در مقابل افرادی که با زبان عامل صحبت می کنند ابتدا درباره احساسات و دغدغه های انسانی صحبت میکنند.

درک این امر که هیچ کدام از دو زبان واقع گرایان و عامه نسبت به یکدیگر واقعی و پایه ای تر یا مهم تر نیستند، بسیار مهم است. هر دوی این ها تطابق سازی های روان شناسانه نسبت به دنیا هستند. این زبان ها بیشتر از آنکه بازگو کننده حقیقت باشند، توصیف کننده افرادی هستند که از آن ها استفاده می کنند.

• جزئی نگری در مقابل کلی نگری

معمولا افرادی که با زبان جزءنگری صحبت میکنند یک موقیعت پیچیده را در نظر می گیرند و آن را به اجزاء سازنده اش یا یا قسمت های کوچک ترتبدیل می کنند. ان وقت روی قسمت ها و نه حتی خلاصه آن تصویر کلی متمرکز می شوند ، انگار هرگز آن کل وجود نداشته است و تمام حقیقت در اجزاء نفهته است.

یونگ از جزءنگری به عنوان احساس یا ادراک نام می برد و در مقابل کلی نگری را حس درونی می نامد.
افراد کلی نگر تصویرهای کلی هر مساله پیچیده را میبینند و چنانچه اجزای تشکیل دهنده تصویر کلی را مورد بررسی قرار دهند، آنگاه این اجزاء به تنهایی برایشان معنی دار می شوند.

مدیران و متخصصان با تجزیه در این بحث مهم جهت گیری نمی کنند و به خوبی می دانند که هر دو زبان لازم و ضروری هستند.

ما میتوانیم این چهار زبان یا دیدگاه را که نشان می دهد افراد چگونه واقعیت را میبینند ترکیب کنیم تا به چهار زبان اصلی روان شناختی برسیم. یعنی مدیران و متخصصان در نهایت با این چهار زبان صحبت می کنند:

تعدادی از کارهای گروهی یا مشاغلی که معمولا با یکی از این چهار زبان پایه ای مربوط هستند در جدول زیر نشان داده شده است:

 

چیزی که خیلی جالب است ، این است که هر کدام از این چهار دیدگاه نه تنها مشکلات را به طور کامل با روش های متفاوتی حل می کنند، بلکه در برخورد اول نیز آن ها را به طور کاملا متفاوتی بیان می کنند. راه حل یک مشکل جدای از نوع نگرش ما نسبت به آن نیست. این دقیقا همان چیزی است که با توانایی بررسی یک مشکل از چهار دیدگاه به وجود می آید. برای جلوگیری از قرار گرفتن در تله ای که می پنداریم صحیح است باید توانایی بررسی مشکل از دیدگاه های مختلف را داشته باشیم.

مدیران و جریان با تجربه هرگز برای استفاده از هیچ کدام از چهار زبان مورد اشاره دچار درد سر نمی شوند و اسیر هیچ کدام از زبان ها نیستند. آن ها می دانند که نیاز مبرمی به روان بودن در یکایک زبان ها به طور همزمان وجود دارد. مدیران ومجریان معروف معتقدند هرگز هر ( یک / یا ) وجود ندارد. اما همیشه هر ( دو / و ) صحیح است. آن ها دریافته اند که هر زبان یک جنبه مهم از واقعیت را نشان می هد و همچنین فهمیده اند که حقیقت انسان به صورت مختصر در هیچ یک از این بخش های منفرد نیست ، بلکه کلیتی از همه این بخش هاست .

در عین حال توجه به این امر که افراد برای انجام کارشان نیاز به ابزار های مناسب دارند، به همان نسبت حایز اهمیت است که در نظر داشته باشیم هر دسته از مشاغل مختلف ( با توجه به جدول فوق ) به بازار های مختلف نیاز دارند.

نتیجه اصلی این است که مدیری در آستانه موفقیت قرار دارد که همه چهار مورد را آشکارا و هوشمندانه مورد توجه قرار دهد و به طور عمده روش های قدیمی تنها از یکی از چهار زبان موجود در جداول فوق الهام گرفته اند.

چهار زبان متخصصان و مدیران:

چنانچه دراکر گفته است : ” مدیران کار ها را درست انجام می دهند در حالیکه رهبران تصمیم می گیرند چه کاری را اول انجام دهند که بهتر باشد. ” لذا اشاره به این مساله مهم است که مدیران به طور طبیعی به جزئیات می پردازند. در حالی که رهبران به یک تصویر کلی بسنده می کنند. کسانی که روش انعطاف پذیری را ترویج می کنند روی قوانین متمرکزاند در حالیکه دسته دیگر که روش های پرورشی را انتخاب کرده اند به احساسات و عواطف توجه دارند. تمام سازمان ها اگر می خواهند موفق و پابرجا بمانند به ترکیبی از این چهار روش نیاز دارند.

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

13 − سیزده =